实际的文化变革 ~两年计划和未来的详细信息 ~

首先，吉田先生谈到了文化变革的本质。

“人们常说‘文化会改变’，但这个主题是不正确的。这里的主题是组织中的大多数人，以及‘我们自己’。因此，我们不应该问‘文化会改变吗？’，而应该问‘我们自己能改变吗？’除非组织中大多数人的心态和行为模式改变，否则文化不会改变。 意识到了。

组织文化通常被比作冰山模型。组织文化是冰山的底部。需要从硬件和软件两个角度来看待。那么，文化变革的目标是什么？

“具体来说，我们将明确我们的愿景，即我们希望组织成为什么样的组织，并进行一项调查，将这一愿景灌输给员工并衡量他们的同理心水平，然后实施硬件和软件方面的改革。敬业度是这里一切的基础。从这里开始，NEC让我们听听群体文化变革的例子。''

NEC是2016年3我们已经公布了 2018 年中期管理计划，但是1一年后撤回。这是因为做出了决定，无法执行。佐藤先生解释了退出的原因如下。

“出现的问题是，作为一家公司，我们缺乏洞察事物的能力。因此，我们思考如何做出改变。”2018年份1本月再次2020我们已经宣布了中期业务计划。这次，除了已经被确定为实施支柱的“利润结构改革”和“实现增长”之外，还新明确了“执行力改革（充分发挥员工潜力）”。

添加新支柱有三个目的。第一个目标是“审查管理结果”。第二个目标是鼓励创新行为和挑战。NEC在7871_7939|，员工因害怕风险而不敢接受挑战，而底层员工则仰视高层员工。第三个目标是快速响应市场的变化和复杂性。NEC更喜欢自给自足和外出DNA。但这还不足以满足未来的需求，所以他们决定主动聘请外部人员。此外，在新的中期管理计划中，我们对向员工沟通和传播计划的方式进行了重大改变。

“到目前为止，我们的计划只是简单的公告。从现在起，总裁本人将做出解释，我们制定了一项政策，充分听取员工的声音。”2020策划中期管理计划对话会，包括海外1我们与 10,000 名集团员工进行了对话。''

会议期间，员工们发出了各种各样的声音。 “有很多工作被浪费了。沿袭过去的低效系统不断堆积”，“很难听到领导者和管理层的声音。”

“我意识到员工的意见和要求多种多样，而且很多都是严肃的。公司内部有很多因素阻碍了中期经营计划的实施。因此，管理团队试图自行改变心态。2018我们每年都会在很多周末见面讨论。”

基于结果2018年份7月球改造项目“崛起项目''开始。目的是进行改革，最大限度地发挥员工的潜力。我们将重建强大而灵活的企业文化并继续强劲增长NEC的实现根据员工的反馈，我们确定了六个轴作为变革的关键驱动因素。 ``重建管理能力''``开放且易于理解的沟通''``价值观代码渗透和思维转变”、“激发员工独立性和创造力的机制”、“流程和工作的简化”以及“职责明确和公平评估”。

“我们特别注重改革评估和培训。高层管理人员做出短期和中期绩效承诺，并通过行为标准实施行为改变。”价值观代码”被制定。一对一9分段评估、培训和晋升已经开始。通过这种方式，我们将进行多方面的评价，根据评价来用人，把合适的人放在合适的岗位上。”

制定行为准则“价值观代码'' 是5有物品。第一个是“向外看，展望未来”。您对社会变化、预测未来以及为客户提供新价值感兴趣吗？第二个是“思维简单，能展现策略”。你是否能够思考基本原理，瞄准简单明确的目标，并制定出发挥自己优势的战斗方法？第三个是“充满激情，尝试自己完成事情。”您是否正面面对挑战，将其视为自己的挑战，并以决心和热情迎接挑战，并专注于胜利？四是“迅速行动，不放过任何机会”。您是否接受不确定性，拥有灵活的态度，让您能够快速思考，并且您能够利用机会并将您的想法付诸行动吗？第五个目标是保持组织开放，以便每个人都能成长。我们询问我们的员工是否都能够发挥积极作用并通过互相帮助提高而成长，而不用担心外表或职位。

“在制定行为准则时，我们特别注重言语的表达。为了获得员工的同理心，我们使用与他们内心产生共鸣的话语，就像我们在对他们说话一样。此外，在评估和培训员工以鼓励他们成长时，我们对成长源泉的人给予公正的评价。1对1我提出了反馈并尝试讨论一切。''

同时，我们实施了工作方式改革。为了最大限度地发挥每个人的表现，我们努力“创造一个富有成效的工作环境”、“尊重独立自主的个人”和“价值观代码付诸实践”和“关注员工成长”。

“到现在为止，控制员工的规则很多，但我们已经改为让员工自己做决定。具体来说，我们采用了超级弹性工作时间制度，取消了核心时间。我们还在办公室设立了联合办公空间，供员工聚集。我们提倡使用远程办公，原则上取消固定电话，并引入了免费的着装要求。”

为了更有力地推进这一转变，人力资源的力量也很重要。那里20192018财年，人力资源核心成员齐聚一堂，共同讨论，提出了“强个人、强团队”的口号。 “那些接受挑战的人，”NEC”是。同时，还提出了四项具体政策。

``第一个是接受各种挑战的机会。过去我们是把合适的人放在合适的地方，把合适的人放在合适的地方，但现在我们要考虑必要的职位，任命合适的人来填补他们的空缺。我们要公开提拔人，给他们接受挑战的机会。第二是无限的成长机会。三是公平的评价和奖励，通向下一阶段。四是让员工尽最大努力的环境和文化。

伊藤：NEC这样的大公司来说肯定很难撤回中期计划并启动新的计划。当时你们的员工有什么反应？

佐藤：员工也感觉发生了一些不同的事情。我们过去曾尝试改变我们的文化，但没有成功。这次，作为我们的中期经营计划之一，我们明确提出要改革我们的人员、组织和文化，即“改革我们的执行力（充分发挥员工的潜力）”。我认为这表明了他们对改革的认真程度。

伊藤：这一次，新的员工行为标准5虽然列出了这些事项，但任何公司都很难改变员工的心态。转变员工观念的关键点是什么？

佐藤：首先要彻底传达高层的信息。尼诺总裁亲自参加了与员工的会议，并强调了变革的重要性。二是与员工进行双向沟通。此次，文化转型总部和人力资源部前往全国各地举办研讨会，与员工进行口头沟通，听取员工反馈。第三个因素是评价中如何体现改革力度。我认为这是确保变革落到实处的有效手段。

伊藤： 一对一改变文化？

佐藤：像以前一样在年初设定目标，1仅仅说几年后可以做或不做不会改变任何事情。因此，在财政年度中期，上级会检查目标的进展情况并提供方向修正和建议。1对1除非最高管理层实施，否则该系统不会普及，所以我让总裁亲自每个季度实施该系统。

伊藤：员工1对1有什么反应？

佐藤：我感觉事情进展顺利。我们每季度进行一次脉搏调查。3几个月内一对一7关于这个。一对一的内容，几乎一半的受访者回答“我坚信它是有意义的+我同意它是有意义的。”

伊藤：我们也是一家公司一对一很多，从我的经历来看，我认为一半员工觉得有意义的情况就可以算成功。您认为您的不懈努力得到了回报吗？

佐藤：经过严格训练一对一方法，我相信能够付诸实践是成功的关键。

伊藤：另一件事引起了我的注意9区块已被采纳。为什么现在才采用呢？

佐藤：到目前为止，行为部分尚未纳入评估，因此将其纳入其中。因为老板不习惯行为评价，9我选择了一种称为区块的基本机制。目前世界上无评级已是一种趋势，NEC没有基础跳到那里。首先，你可以学会评估结果和行动9我想研究积木并掌握它们。

伊藤：您也在致力于工作方式改革，目前情况如何？

佐藤：在家工作和弹性工作时间很早就作为制度引入，但并未得到使用。因此，我们特意安排了一个让所有员工一次性体验的时间。首先，我们要求员工尝试一下，然后努力消除他们发现的任何问题。这个实验是一项改革1年份和2这一年的结果完全不同。12017年，我听到很多上级和下级因无法见面而焦虑的声音。但，2第二年我从事绩效管理，所以我几乎不再有同样的担忧。尽管如此，仍然存在的问题包括如何在虚拟和现实生活中进行沟通，以及如何在由于就业状况而并非每个人都可以远程工作的部门中工作。

吉田：从现在开始，我愿意回答观众的问题。 “我相信这些改革需要与其他部门合作，但这是如何进行的？”

佐藤：NEC但是，我听人说：“过去的改革，HR只是宣示一下，其他的就看单位了。”为了防止这种情况发生，我们需要就地讨论改革，横向宣传。因此，我们各个部门的年轻领导聚集在一起，实施跨部门的改革项目。

吉田：下一个问题。 “你们是如何培训你们的经理的？”

佐藤：我们开始研究高层管理人员的变革，并逐步深入到底层。我试图做的不仅仅是作为培训，而是解释实施的背景并说服他们。人力资源部提供了背景信息并回答了员工的所有问题。在来自附属公司的高管聚集在一起的学习会议开始时，新野总裁谈到了实施的背景并提高了认识。

吉田：今天我听到了很多有用的信息。NEC的未来。非常感谢。