交流跨越“对角”、“水平”和“非正式”。 1on1的引入也带动了领导人才的发展

——请介绍一下引入1on1的背景。

莎拉雅：我们从 2018 年开始考虑实施。当时，公司已经营业 13 年，员工不到 200 人，但随着业务的增长，组织规模不断扩大。另一方面，经理人很少，而且每个人都扮演着扮演经理人的角色，因此我感觉无法妥善管理成员的情况越来越多。

当时，我从一位曾在母公司工作的审计员那里听说，以前在另一家公司引入的“一对一”很有效，我对与每个员工单独相处的方法产生了兴趣。



——实施项目从一开始就针对所有管理者。

莎拉雅：是的，我们已经启动了一个针对所有部门所有经理的项目。
当时的管理者没有管理榜样，每个人都以自己的方式尽力而为。如果我们不厌其烦地引入一对一，我们希望学习与团队成员互动的正确方法，并与所有经理分享一种“管理风格”。


——请介绍一下该项目的具体流程。

莎拉雅：经理们首先接受业务教练的课堂培训，学习基本的一对一知识。我们还邀请了专业教练，为管理者创造了接受自我辅导的机会。

我也参加了培训并接受了辅导。在训练中，我学到了“倾听”和1on1“7 STEP”等具体技巧。在与专业教练的交谈中，他深深地表达了我的真实感受，我感到神清气爽，能够理清思路，明确下一步的行动。我亲身体验了1on1的重要性。
同时，我们要求会员使用业务教练视频材料学习“什么是1on1”，并在实际工作场所开始1on1。

——工作中你如何进行一对一会议？

江川：我想向您介绍我与会员进行的一对一活动。



我在 2022 年刚刚成为一名经理，我的首要任务是与会员建立关系。我非常清楚一对一的时间是“会员的时间”，我想确保这在某种程度上对会员的成长有积极的作用。因此，我们与成员们讨论“我们希望我们的1on1会议是什么样的时间？”并设定适合每个人的主题。

在建立关系方面，我很注重“倾听”，这在接受辅导后给我留下了深刻的印象。你是否认真倾听对方所说的话，会从你的态度和言语中反映出来。根据我所学到的知识，我饶有兴趣地聆听成员们所说的话，想象他们想做什么、想要什么，然后我尝试要求成员们给出答案。

当我真正尝试时，倾听比我想象的要困难。我努力克制住“如果是我的话，我会这么做”的诱惑，并试图在成员们内部找出答案。


——似乎其他公司的很多经理都担心在一次又一次的一对一会议后无话可说，但您觉得呢？

江川：我理解您的担忧。随着我进行更多的一对一，有时成员们不再想出一个主题。在这种时候，我可能会提出这个话题。如果我每天观察某个成员的行为并发现一些对我来说很突出的东西，我会问诸如“您当时为什么能够采取该行动？”“您采取该行动背后的动机是什么？”之类的问题。

我相信，让人们用自己的话反思自己的良好行为背后的想法可能会对他们的职业生涯有所帮助。



——自从开始实施一对一以来，您发现工作场所发生了哪些变化？

莎拉雅：为了了解总体趋势，我们在实施后的第一年进行了一项调查，以衡量一对一实施后的变化。对于“一对一”活动，大家非常满意，并获得了很多积极的评价。

此外，我们公司每年都会进行一次员工满意度调查，自从引入 1on1 的第一年以来，几乎所有类别的分数都有所上升，包括与上级相关的项目以及与工作和产品相关的项目。我认为原因是增加了一对一谈论工作方式和人事制度的机会，从而对公司的举措有了更深入的了解。

——您正在采取哪些措施来防止您的一对一努力成为表面现象？

莎拉雅：我们已连续三年由业务教练对管理者进行后续培训。我们之所以持续跟进，就是为了创造返璞归真的机会。如果你不断地进行一对一的交流，你最终可能会形成自己的做事方式。

业务教练为我们提供了巨大的帮助，因为他们为我们定制了此后续流程，并帮助将其整合到系统中。这个支持系统是我使用 Business Coach 三年多的原因之一。

接受过后续培训的管理者似乎会因听到其他管理者的努力和学习新的辅导理论而受到启发。我们还允许每位经理接受最多 3 次每次 30 分钟的专业教练单独辅导。


——这是一个让你反思和更新自己的1on1风格的机会。

伊莎：是的。在与专业教练进行课程时，我发现与没有直接商业利益的人进行“一对一课程”非常有意义。这给了我一个提示，我目前正在制作“Naname 1on1”。

“Naname 1on1”是针对新员工和二年级员工的一对一计划，由属于不同部门且在公司工作时间不超过五年的资深员工担任导师。我负责协调成为高级员工的导师的办公室。

通过在日常工作中很少接触的人之间进行一对一的交流，他们的真实感受可能会以不同于与老板一对一的方式表达出来。我认为年轻成员能够在公司内部建立超越部门的联系是令人放心的。



——使用Naname 1on1有什么新的发现或发现吗？

伊莎：我开始从我所有的导师那里听到江川之前提到的同样的问题：“我在一对一会议中没有什么可谈的了。”在这种情况下，我会向我的经理咨询如何与我的初级同事进行对话，并学习如何展开对话等技巧。

莎拉雅：成为导师还意味着获得“管理前职位”的经验。我们指定未来的领导候选人为导师，希望他们在获得管理视角的同时，学习一对一工作的意义和方法。

——和你们交谈之后，我感觉你们公司已经极大地重新考虑了沟通本身的价值，并且变得比以前重要得多。

伊莎：我认为这是一个很大的改变，我养成了在有限的工作时间内抽出时间进行交谈并带着解决问题的目的感进行沟通的习惯。一对一的好处在于您可以在各种情况下进行，例如在吃午饭或一起散步时。最近，“非正式的一对一”变得很流行，你可以询问平时不接触的人或者职位更高的人是否可以与你进行一对一的交流。

江川：就我而言，我自愿在经理之间进行“横向一对一”会议。管理者经常通过在后续培训之外相互交谈并分享他们的挑战和担忧来获得新的智慧。过去，我常常一个人担心，有时无法与其他成员倾诉。随着1on1的成立，这些担忧和不安都被打消了。


——1on1建立后，您面临哪些挑战？

莎拉雅：我感受到了很多积极的反馈，因为沟通已在各个层面（包括对角线、水平线和非正式的）被激活。

不过，我认为迄今为止采取的主要行动是解决不满情绪。未来，我想进一步提高一对一会议的质量，创造一个可以进行更多建设性对话的场所。为了实现致力于员工成长的目标，我们愿意积极考虑除1on1之外的任何有效方法。

照片提供：Qualicyte Technologies Co, Ltd