通过“挑战”和“发挥能力”来创造未来。青森银行旨在培养自主人力资源的1on1介绍项目

——青森银行请介绍一下引入1on1的背景。您如何看待区域性银行的环境以及区域性银行角色的变化？

先生中谷:我们认识到区域金融机构目前的处境相当困难。由于人口减少，作为我们业务基础的整个当地经济正在萎缩。此外，受日本央行利率政策影响，银行利息收入持续下降。

在这种环境下，近年来，由于银行法的修改，银行的业务范围有所放宽，允许银行进入新的业务领域。我们银行还致力于创建新的业务模式，并于 2021 年 4 月启动了新的人力资源系统，为我们的人员和组织奠定了基础，以实现我们的愿景。


——“新人事制度”的目的是什么？

先生中谷:当今时代，为了创建和实现新的业务模式，提高每位员工的专业知识非常重要。真正意义上的专业人士，超越了传统银行员工的技能，需要拥有更广泛、更深入的专业知识。

先生柴崎：然而，仅仅告诉人们“成为专业人士”并不足以激励人力资源开发。首先，根据我们的企业理念，我们定义了本行的核心人力资源理念，包括本行与员工的关系、对员工的期望、提供什么、评价和奖励员工什么，并把它表述为新的《人力资源政策》。

新“人力资源政策”

来源：青森银行 HP

在此人事政策的基础上，新的人事制度修改了旧有的论资排辈的要素，扩大了每个员工接受挑战和展示能力的机会，将制度转变为奖励独立行动和结果的制度。

过去，大多数日本公司的人力资源系统都专注于成为通才。银行的职业道路是“首先以分行经理为目标，然后被选拔的人以行长为目标”。尽管继续需要通才担任此类管理职务，但青森银行开辟了一条新的道路，使人们成为获得高度专业化的专业人士，并正在朝着培养多元化人力资源的方向发展。

——您为什么认为有必要引入1on1来推进职业发展新政策？

先生中谷:我们银行周围的环境正在发生前所未有的巨大变化。在长期低利率环境和市场萎缩的情况下，需要推动商业模式改革。换句话说，除了维持稳定的金融基础设施之外，我们还希望完善我们的咨询功能，并迎接金融框架之外的新领域的挑战。为了实现这一目标，重要的是让每个员工发展成为一个能够独立思考和行动的自主人。我们认为有必要引入1on1，以便将我们人事政策中规定的这一理念传达给每个员工并灌输给每个员工。

先生坎滨:这是我们银行的一项重大沟通改革。到目前为止，沟通主要集中在上级对下级的指示上。在这样的组织中引入一对一是一个巨大的改变。


——如果您对一对一的引入有任何疑虑或问题，请告诉我们。

先生木村：为什么我们要进行一对一？虽然这个消息是人力资源部发出来的，但最关心的是每个员工是否对这个想法感到满意。纵观整个组织，我觉得对变革的容忍度不高，在开始新事物时存在一种“观望”的文化。

先生高桥：在入职阶段，我们通过入门培训向所有员工传达了1on1的重要性。随后的一项调查显示，许多员工认为“一对一”与之前自上而下的制度完全相反。有些人可能感到不安。我觉得仅靠培训不足以让人们接受沟通改革，重要的是跟踪培训后行为的变化。

——1on1 的引入是一个涉及所有员工（大约 1,200 人）的大型项目。您正在采取哪些措施来确保您的工作顺利进行？

先生高桥：我们之前曾根据职位和级别进行过各种培训项目，但没有一次对所有员工进行此类培训的先例。首先，我们向员工发布公告，强调这是为了所有员工，并传达了这一举措的重要性。

除此之外，我还让我的下属观看了有关一对一的视频，以帮助他们了解基础知识。我们还向上级传达了这样的信息：这是一项重要的举措，涉及高管和各行各业的其他人士。此外，通过在线提供培训，现在即使在远程位置也可以更轻松地参与。

在后续的实施阶段，下级和直接上级作为主要评估者进行一对一的会议，每月两次，每次 15 分钟。目前，超过 70% 的员工每月至少进行一次一对一会议。


——尽管青森县幅员辽阔，但也有很多可以在网上完成的事情，对全国的地区银行都有用。自该计划开始以来，您在员工中看到了哪些变化迹象？

先生高桥：在下属方面，那些因与上级缺乏沟通而感到不满的人现在发现了一对一工作的好处。另一方面，在一对一的会议上，由下属决定讨论什么，所以我经常看到他们担心应该选择什么话题。

先生木村:当我与上级和分公司经理交谈时，我发现虽然他们觉得能够与下属对话是一种好处，但他们也发现很难优先安排一对一会议，因为在繁忙的工作场所很难找到时间。为了推广新的人事政策，我觉得挑战在于进一步建立1对1的制度。


——作为一名商业教练，我想针对这些挑战提出各种解决方案。您如何评价您的商业教练迄今为止所提供的支持？

先生金哈马:这不仅适用于一对一，也适用于培训等其他措施，但参与者在完成入门阶段的指导后往往会达到动机顶峰。我们认为，训练后动机往往会逐渐下降。因此，在1on1的情况下，我们人力资源成员自己需要成为布道者，持续传递价值。

为了认真地向分公司经理和其他现场人员传达这些信息，我们必须提高自己的技能。考虑到这一点，我们请一位企业教练提出了“内部教练资格”制度。目前，除了人力资源成员外，更接近职场的成员也在学习获取内部教练资格。我很感谢及时提供这个框架。

先生高桥：当我收到培训公司的建议时，经常有人跟我说：“现在很流行这种培训。”但是，商业教练提供的一站式解决方案不仅仅是培训。从1on1咨询开始，他们提供了在青森银行建立1on1的系统，包括入门培训、视频内容、内部教练培训，甚至定点观察的调查。我觉得这是最有收获的一个方面。

——请告诉我们您未来的举措计划。

先生高桥：实际尝试了1on1后，我觉得离真正建立起来还有很长的路要走。如果你把努力留给前线，它们可能在你不知不觉中就变成了一个门面。在人力资源方面，我们愿意提供更多的支持，比如定期的后续培训和一对一的现场辅导。

先生金哈马:首先，我想积累一对一的经验（数量），然后努力提高质量。我们的愿景是在一年内让一对一对话成为银行内部日常对话的一部分。我认为这需要时间才能成为一种文化，但我们希望通过自己成为教练来加速这一运动。


——从现在开始，越来越多的本地银行可能会开始致力于1on1的实施。作为先驱者，如果你能给我一些建议，你会说什么？

先生中谷:最近，人和组织领域备受关注。经济产业省正在开展旨在实现人力资本管理的研究，日本经济团体联合会（经济团体联合会）也指出了提高参与度的重要性。如果从这个角度来思考的话，1on1可以说是一个很有潜力的好工具。

先生柴崎：我认为引入一对一不会产生任何负面影响。当然，引入的过程中会遇到一些困难，但这应该是每个公司面临的一个克服问题的方法。

先生木村:在实施阶段，您可能会面临继续每月两次在现场举行一对一会议的困难。我们也面临着类似的挑战，我们正在努力提高 1on1 的意识，例如分享口号和发送内部电子邮件通讯。我认为稳步推进这些举措非常重要。

先生高桥：在此过程中，我们认为澄清并分享贵公司特有的一对一定义非常重要。我们还听取了业务教练的建议，并创建了“青森银行的1on1是什么？”的定义。由于这个定义，应该可以在不改变每个人的想法的情况下，基于共同概念进行1on1体验。即使在准备阶段，用语言表达“为什么我们要进行一对一”并分享我们的想法也很重要。

左边的照片是 Business Coach Co, Ltd 销售总部的 Katsuya Hozumi，右边的照片是销售总部的 Takahiro Arai