因为我们是陌生人，所以我们可以进行诚实的对话。从 Ajinomoto Co, Inc 的“Nana Mentor”（Naname 1on1）学习如何在工作场所之外进行辅导

问：请告诉我们介绍 Nana Mentor 的背景 (*)。为什么贵公司认为有必要加强“名字”关系？

(*) 在 Ajinomoto Co, Inc，Naname 1on1 被称为“Nana Mentor”

先生三平：我们每年都会进行一次参与度调查。 2020年业绩显示，虽然公司的可持续增长得分整体上升，但在管理和领导力方面还有提升空间，无法充分发挥每位员工的能力。我也觉得对于加入公司不到10年的年轻员工的成长需要更多的支持。

先生佐藤：近年来，味之素有限公司变得更加全球化，其业务形态不断发生变化。虽然年轻人成功的机会越来越多，但他们的职业生涯没有唯一正确的答案，他们必须独立思考自己的未来。虽然我们每年提供一次与直接上级进行职业面试的机会，但上级并不具备所有广泛业务领域的经验，而且单个上级无法对其下属的职业发展承担全部责任。

这就是我们提出“娜娜导师”系统的原因，该系统有意为人与人之间的沟通创造机会。我们希望通过为年轻员工提供与日常工作中不会接触的资深员工进行一对一对话的机会，年轻员工能够开阔自己的视野，拓宽职业选择。

问：通过建立一种不仅仅是正常的上司/下属关系的一对一关系，您可以从日常工作中休息一下并谈论您的职业生涯。

先生三平：我认为现实是，经常参与工作的上级和下级并不经常有机会谈论他们的职业生涯。即使在接受年轻员工的建议时，熟悉公司日常活动的上级也倾向于采用教导式的方式。

另一方面，我认为，如果关系是单方面的，即你不了解对方的日常工作，那么你也许可以进行更诚实的对话，并参与教练式的交流，因为你不了解对方的工作。甚至在决定娜娜导师资格的匹配阶段，我们也确保配对是过去从未有过的上下级组合。

问：您是如何选择提供建议的“受训者”和聆听咨询的“导师”？

先生三平：我们通过举手的方式招募参与者，第一期我们创建了 50 个群组、100 人。我们的目标对象是在公司工作7到10年的年轻学员，所有举手的人都有资格获得学员。我们收到的导师申请比学员多，而且我们在第一期和随后的第二期都能够顺利配对。

先生佐藤：最初我担心的是招募导师。这是因为 Nana Mentor 是针对年轻学员的一项措施。另一方面，30多岁、40多岁的中层管理者则被要求充当导师。我担心那些已经过着忙碌生活的人会举手。

问：当您打开盖子时，举手的中层管理人员比您预期的要多。

先生佐藤：是的。成为导师并不意味着在绩效评估方面有任何特别的好处。尽管如此，不少中层管理者还是举起了手，因为他们有强烈的愿望为年轻人的成长做出贡献。这对我作为人力资源官员来说是一件非常高兴的事情。此外，由于导师本身也有下属，他觉得需要通过辅导而不是传统的垂直管理来发挥下属的能力。很多人可能会想，“我想通过 Nana Mentor 获得教练技能。”

先生三平：看到活动结束后的调查结果，有导师表示：“我真的很想听听20多岁年轻人的声音。”我们的一些导师驻扎在海外。日本人在海外的属下并不多，对于年轻人来说就更有限了，所以他想利用娜娜导师系统与年轻人互动。

先生佐藤：因为我们收到了大量的导师招聘申请，所以我们能够顺利地创建出过去从未有过上下级关系的人的组合。这样，Nana Mentoring的第一阶段将在2021年6月至8月进行。我们将1on1课程的频率完全留给每对搭档，并让每对搭档以他们觉得舒服的方式进行。

问：为了让 Nana Mentor 系统发挥作用，您在准备阶段做了哪些工作？

先生三平：活动开始前，在商务教练的帮助下举行了启动会议，为启动新计划营造动力。这是一个真正的导师和受训者在 Zoom 上聚集在一起见面的地方。然后，我们将进行入门培训。有很多导师是第一次在这里学习教练技术。

另一方面，我们重点确保受训者做好面对娜娜指导的准备。如果你被动地认为你的导师会指导你完成所有事情，你可能无法充分利用这个对话的机会。我告诉他们要积极思考自己的职业生涯，珍惜与导师对话的机会。

问：据我所知，有很多人不习惯辅导，但这项举措进展顺利吗？

先生三平：由于这是我第一次将其付诸实践，我认为我们中的许多人最初都使用了我们多年来培养的教学习惯。我们经常听到诸如“实际做起来很难”和“训练和练习是不同的。”之类的评论。

先生佐藤：经理的经验越多，他们就越有可能针对年轻员工面临的问题提出解决方案。然而，在 Nana Mentoring，倾听年轻人的意见，有时甚至一起担心是很重要的。即使有手册，也很难将这种对话付诸实践，我相信这是我们必须通过 Nana Mentoring 不断成长的领域。为此，我们目前正在设立一个圆桌讨论会，所有导师和学员都可以参与，并分享良好互动方式的示例。

问：您如何评价支持您努力的商业教练？

先生佐藤：我认为世界上像 Nana Mentor 这样的举措的例子并不多。其中，我觉得商业教练有与我们一起从头开始创造一些东西的态度，并且灵活地建议我们需要什么。

先生三平：在与我们的业务教练的日常沟通中，我们很感激他为我们提供了有关行业趋势和最新一对一案例的信息，以及我们提出的计划的最新信息。然后，在倡议当天，你们就可以参与并一起行动。我们也感谢当地的支持。

问：通过 Nana Mentoring，您看到年轻学员发生了哪些变化？请告诉我们您对此倡议的反应

先生三平：在调查中，几乎 100% 的学员回答说他们学到了一些东西。此外，许多人表示，他们不仅获得了认识，而且还引发了新的行动。您将能够用语言描述您未来的职业生涯，并且您将能够根据更具体的职业规划与其他部门的人员建立联系。我还听说公司内部的人实际上通过导师扩大了他们的网络。我觉得这不仅对娜娜辅导实施的三个月很有意义，而且对以后继续和扩大联系也很有意义。

问：在其他公司进行培训时，我们经常听到年轻员工说：“参加培训时我感到很有动力，但我没有机会在我的部门中运用我的技能”，以及“我无法利用我所学到的知识，因为我没有得到直接上级的理解。”参加过 Nana Mentoring 的学员是否遇到过这些挑战？

先生三平：至于 Nana Mentor，我在工作时间之外还有她的工作。说白了，年轻人可以自由地利用机会，因为他们可以参与，而不必通过直接上级。

先生佐藤：从直接主管的角度来看，即使下属参与娜娜辅导，也不意味着其他部门的人对其具体工作内容或主题有发言权。 Nana Mentoring 发生的不是当前的工作，而是让受训者独立思考自己的未来和职业的对话。

从这个意义上来说，直接上级并没有什么劣势；事实上，它有助于减轻下属此前所承受的职业发展负担。如果你的下属通过Nana Mentoring的职业形象变得更加清晰，他们未来的选择不仅会变得更加多样化，而且还会对他们当前的工作产生积极的影响。我也希望我的直接上级支持这一改变。

问：贵公司未来计划如何发展 Nana Mentor 计划？

先生佐藤：由于我们才刚刚开始培训，所以这是一个“点”举措，所以我们希望在增加参与者数量的同时逐步发展它。我们计划下次举办第三期，我不确定是否会收到与第一期和第二期相同数量的申请，但我希望娜娜辅导的重要性能够在公司内部逐渐传播。

先生三平：与其让 HR 努力宣传公司，不如在已经体验过 Nana Mentoring 的人中进行口口相传，那就更理想了。我们希望学员积极利用为自己的未来创造机会的机会，并希望导师提高他们的指导和其他技能。

问：在了解贵公司的努力后，可能会有更多公司想要引入 Nana Mentor。请给刚入门的人一些建议。

先生三平：您可能会担心如何与日常工作中不接触的人建立联系。然而，我可以用第一手的经验告诉你，价值的创造是因为这是与你没有日常接触的人之间的一对一的会话。为了实现这一目标，重要的是提前仔细准备技能，设置一个鼓舞士气的地方，并提供支持，以便两人能够在不给他们太大压力的情况下前进。关注导师的教育很容易，但同时我认为我们也不应该忘记提高受训者的意识。

先生佐藤：我们认为，娜娜辅导是一项有用的举措，它可以让导师管理者获得教学以外的技能，同时为年轻学员提供职业发展和新的人际网络。如果你有目的地前进，我认为这将提高员工敬业度。

左边的照片是 Business Coach 有限公司销售总部经理 Satoshi Matsui，右边的照片是销售总部 Norie Sasaki