连续专栏《CHRO对话》第5期：日本朝日集团有限公司

楠田：今天，我们想向您询问一下朝日集团的人力资源战略，该集团围绕着自明治时代就存在的朝日啤酒等强大品牌在全球范围内进行扩张。

退出：首先，您能给我们介绍一下朝日集团的管理结构和黑川先生的角色吗？

黑川：控股公司朝日集团控股有限公司负责整个朝日集团的全球管理。朝日集团日本有限公司成立于 2022 年，负责日本业务。其运营公司包括朝日啤酒、朝日软饮料和朝日集团食品。我们的全球网络由四个地区组成：欧洲、大洋洲和东南亚。 （从2025年4月起，我们将改为三区域结构：欧洲、亚太地区、日本和东亚）作为日本朝日集团的CHRO，我负责整个日本业务的人力资源、内部公共关系和企业文化发展。

退出：根据朝日集团综合报告（2024），朝日集团的人力资本战略是“增强人力资本”。发起这一举措的动力是什么？

黑川：随着日本人口的减少，我们的主要业务（酒精饮料、饮料和食品业务）正面临着转变其业务组合的迫切需要。朝日集团自2000年代起积极收购海外业务，并以欧洲和澳大利亚为重点进入全球。集团约50%的销售额已经来自海外，我们的首要任务是以可持续提高集团未来企业价值的方式管理我们的业务。然而，目前我们面临的问题是，没有足够的日本人接受过此类集团管理的培训。

退出：这是否意味着日本人的人力资源与你们收购的海外公司相比是落后的？

黑川：虽然我们在管理企业的能力上并不​​逊色，但我们必须承认，我们在全球集团管理方面是落后的。我们收购的公司都是各自地区的顶级品牌，在全球公司的保护下运营，因此集团管理在欧洲和大洋洲很完善，集团管理人才就是在这个环境中培养的。在日本，朝日啤酒雇用的大多数人基本上都是在朝日啤酒建立自己的职业生涯。组之间的转移也受到限制。在这种情况下，集团管理人力资源的培养就变得困难。既然我们下定决心要向海外敞开大门，拓展业务，现在的形势是，我们需要寻找高素质的人才，并迅速培养他们，同时给予他们必要的经验，以便让更多的日本人才在起源于日本的朝日品牌的集团管理中担任要职，并利用我们长期以来所珍视的日本管理的优点来推动集团的管理。

楠田：昭和时代，日本四大啤酒制造商争夺国内市场份额的报道遍布报纸，但在日本的出生率不断下降的同时，世界人口却在不断增加。食品工业已踏上全球化之旅，为全球80亿人提供产品。明年，2026年，将是21世纪的第二个25年。为了实现这个未来，我认为我们需要共同改变三件事：人类发展、思想和文化。

退出：目前，在很多情况下，管理团队都在努力就培养下一代领导者达成强有力的共识。看了你们的综合报告，我的感觉是，你们公司在人力资本提升方面的努力并不简单，而是持之以恒、持之以恒。黑川先生，您的实际进展如何？

黑川：一开始真的很困难。我是2023年2月来到我们公司的，当时就决定人力资本管理要从人事制度改革开始。

退出：当时的人事制度是怎样的？

黑川：当时集团旗下各公司都有自己的人事制度。当试图跨运营公司边界战略性地转移人才时，系统差异会成为问题，强制转移会导致巨大的运营成本，例如借调合同的程序和人员费用的重新分配。然而，正如楠田先生之前所说，即使只改变人事制度，除非改变人力资源管理方式、企业文化和员工心态，否则公司不会改变。因此，我就任现职后，与管理团队进行了多次讨论，最终达成一致，将3000名管理人员全部调往日本朝日集团，重新调整人事制度，增强One Asahi的团结意识。一开始反对的意见不少，但最后大家都认为这是管理上最好的方案，于是我们把人事制度和调动统一起来，99%的员工都同意。

退出：这是一项严厉的措施。尽管有不同的意见，但还是达成了共识。我认为这是一个很棒的执行能力。

黑川：同时，推进以人才为核心的人力资源管理改革。我们首先仔细说服不情愿的管理团队引入人才审查。即使活跃在各业务领域的优秀人力资源拥有“将来想成为一名经理”的明确职业愿景，并每天为实现这一目标而努力，公司管理团队不知道的宝贵人力资源最终也会被埋没。了解高潜力人力资源在哪里做什么、如何发展，并与现场上级协作进行人力资源管理，对公司管理层来说极其重要。

退出：人才审核是跨国公司的常见做法，但这对贵公司来说是第一次吗？

黑川：是的。这在日本还是第一次。首先，我向公司管理团队的大约15名成员提出，我们要做一次人才审查，我们把日程推迟了四个小时。有人反对说：“管理团队很忙，在人事上花这么多时间是个问题。”总裁也指出：“这么长时间担心大家做什么可以吗？”但我坚持了下来，因为我认为管理团队最重要的工作之一就是在人力资源上花费精力和时间。

退出：你准备得怎么样了？

黑川：根据我们专有的潜力模型和过去的表现，每个年级的人力资源分为 9 个方框。同时，打造人才档案。由于没有可以自动创建档案的人才管理系统，人力资源人员全部使用PowerPoint手动创建，包括照片、个人的优点和缺点以及上级的评论。

退出：对于人力资源人员来说一定很艰难。

黑川：是的，你已经尽力了。第一个是日本朝日集团下一代管理人员的人才审查会议，日本朝日集团全体执行董事、集团控股的CFO和CPO（首席人力官）以及三大运营公司的总裁、人力资源官和人力资源经理参加了会议。我们将他们制作的个人资料贴在墙上，并要求每个孩子拿一张便利贴，写下他们对个人资料的印象和观察。基于此，我们花了四个小时单独讨论每个人，四处走动而不是坐着。

退出：大家有兴趣吗？

黑川：说到人才，事情变得非常严肃和令人兴奋。管理团队确实希望培养能够创造未来的人力资源。

起初，存在一些反对和质疑，但在经历了第一次人才评审后，每个人都了解了人才评审的优点，参与者开始问我们，“你们打算什么时候做下一次？”因此，我们去年在日本地区和全球范围内进行了七次人才评审。这种情况很常见（笑）。

退出：一开始您会抱怨，但后来您爱上了它并大量实施。

退出：第一次人才审核针对的是高管及以下人员吗？

黑川：是的。总经理、总经理、部分科长。由于我们的目标受众相当大，所以我们在潜力和绩效两个轴上创建了上、中、下9个区块，并共享了区块中潜力特别高的人的信息。很多人在同一个岗位上干了两年多，有的人在同一个岗位上干了四年多，他们说：“这个人很优秀。”也就是说，你想提也提不起来，也是有原因的。然后，总裁和其他高层就开始说：“难道这个人的高层管理有问题吗？”我们需要对此采取一些措施。''

退出：这是一个很好的流程。

黑川：我认为他们不会听我从外面来的，但他们自己意识到了这一点。因此，我们怀着很大的勇气，在6月份就选定了人才的调动计划，在9月份实施了大约一半，并在现场决定了剩下的对策。

退出：在日本公司，选人可能很困难，因为他们被迫留在现场，或者新陈代谢缓慢，但您设法克服了这些挑战。

黑川：总裁团队开始自行采取行动，我们能够共同努力任命下一任执行官。

退出：我认为黑川先生的突破能力有助于缩小差距。表面上看，人事改革进展有序、热情高涨，但内部却大起大落。

黑川：没错。有一场戏剧正在上演，现在的热度非常高。

楠田：尽管迄今为止在公司任职的所有高管都没有接受过这种方式的培训，但我认为他们认为黑川先生的方法可能对未来更好。您一定已经意识到，最好尽快改变事情，以便您可以与海外人员一起管理人力资源。

退出：对于那些努力让管理层参与其中的公司，您有什么建议？

黑川：我认为管理层中没有人对人不感兴趣。反之，作为管理者的资质就有问题了。我相信可以肯定地说，对员工感兴趣、关心他们、为他们投入精力和时间是管理者最重要的工作。如果您培养并照顾您的员工，他们就会很好地照顾您的客户和您的业务。我认为高层管理团队要做的就是如何让自己的员工发光发热，能够花多少时间来培养未来的人力资源。我确信他们有这种感觉，所以我认为最好尊重这一点并让他们决定。

退出：这是为了创造机会和场所。

黑川：开始很重要。我认为每个部门各做各的事情也没关系，但我认为建立一个让跨部门的管理团队可以聚集并让人们体验人才评审的地方很重要。日本企业的管理会议非常有仪式感，他们会提前到幕后，以确保会议上没有光晕。不要当场激烈讨论。因此，管理层进行坦诚讨论的机会并不多。但我认为花时间进行这些讨论很重要。关于人员的讨论对于组织来说非常有效，因为这样可以让彼此倾听并理解彼此的观点和思维方式。

退出：这需要力量，但开始很重要。您还有其他建议吗？

黑川：另一个建议是让总裁和高管参与选择性的人力资源开发计划。传统上，我们公司将培训外包给外部人员，但这会造成浪费。当然，我们需要外部支持我们公司内部没有的知识，但例如，我认为高管应该能够自学诸如三年管理战略和商业财务之类的东西。

退出：我明白了。

黑川：所以，当我问管理团队“我要举办一个领导力发展项目，你们愿意让我当你们的导师吗？”他们都爽快地答应了，说“我很乐意做！”而且他们还自己开发了2-3小时的培训内容，水平非常好。这是一个新的发现，我觉得朝日集团太棒了。每个人都从休息日抽出时间来创作内容，所有会议的质量都非常高。

该计划还包括由四位总裁参加的跨业务圆桌会议。集团公司的参与者给予了积极的反馈，他们说：“很高兴听到自己运营公司的总裁以及具有不同观点的总裁的讲话”，“我有机会与不同的总裁进行交流。”总裁也很高兴得知其他运营公司也有像他这样的人。

退出：这对双方来说都是很大的好处。

黑川：当我要求参与者填写高管提供的培训内容，然后立即输出结果并呈现在公司总裁面前时，他们提出了一些令人惊讶的好建议。

楠田：因此，您在培训计划中纳入了管理层与选定人力资源之间对话的场所。我认为这在日本企业中很常见，但直属上级往往将人才视为个人财产，这成为人才年轻人成长的障碍。在朝日集团，我们正在创造一种不会发生这种情况的文化。

黑川：他们逐渐开始说：“我会听听你的意见，但我不想限制你”，然后他们开始进行大量合作。

楠田：这种改变不能仅仅通过改变人事系统来实现。我认为这是因为我们能够共同推动管理团队的思维方式和组织文化。

楠田：到目前为止，我们一直在询问下一代管理人员的培养。我了解到，他们能够将各自公司特有的人力资源系统整合到日本朝日集团的管理人事系统中，将优秀的人力资源可视化，并创建一个由高层管理人员承诺的系统，以快速培养下一代管理人力资源。接下来，让我问您关于获取能力的问题，您将其视为人力资源战略的支柱。

退出：据我所知，您正在努力获取实现“中长期管理政策”所需的能力。您如何定义您的组织所需的技能和经验？

黑川：首先，朝日集团控股公司 (AGH) 启动了一个建设集团管理能力的项目。我们正在采访来自世界各地的高管，并提取他们的关键能力，例如多种饮料、全球营销和人力资源开发。日本朝日集团与AGH合作，但他们无法立即达到相同水平，需要巩固基础。

退出：这到底是什么意思？

黑川：当我们修改人事制度时，没有职位描述（JD）。组织结构图只有职位名称和每个人的工作的列表，但没有显示组织职能和定义的功能组织结构图。因此，当我与该领域的年轻人交谈时，他们经常说：“我想将来担任这种职位，但我不知道需要什么样的工作要求或技能才能做到这一点。”

退出：在这种情况下，每个人都无法掌控自己的职业生涯。

黑川：你说得对。在我们的敬业度调查中，我们听说工作要求定义或工作描述是必要的。所以我们决定创建京东。

退出：这一定也是一项艰巨的工作。

黑川：起初我想，“什么是京东？”，但一旦我理解了它，一切就很快了。很快，我就毫无问题地成为了管理级别以上的JD。阿旭确实很了不起。当开关打开时，每个人都开始奔跑。

退出：这速度太惊人了。

黑川：现在，人们说：“我的技能没有得到衡量。”在这里，我也想投资 IT，并采取措施可视化我的技能和我的目标技能，并缩小差距。我认为这将加快职业对话的速度并提高上级支持的准确性。

退出：如果我们能够可视化职能组织结构图、JD 和个人技能，我们就可以快速定义日本朝日集团的能力并开发它们。

楠田：我认为，黑川先生所采取的措施已经导致人力资源的方向发生了转变，即注重个人人力资源，并在考虑他们的潜力的同时分配和培养他们，而不是分层开发人力资源。谁来监督一个人的成长？

黑川：有两件事。第一个是HR统筹全局，协调并与管理团队联系。二是管理者要密切监督下属。为此，我们目前正在培养管理者的技能。我们培养这样的意识：下属不是资源，而是可以通过投资而成长的资本，我们提供领导力培训来提高下属的意识并从侧面支持他们，而不是传统的命令和控制风格的管理。

楠田：如果你是命令控制型的，你就会成为一个只能进行内部调整的领导者。

黑川：我们未来想要的人力资源是那些能够提出不同想法的人，例如，“我的老板是这么说的，但这是真的吗？也许有更好的方法来做到这一点。我们考虑一下，问问我的下属吧。”还有“总裁，我想这样事情会更好。”


楠田：要实现这一目标，您需要整个公司的心理安全。

黑川：我们需要改变管理方式。我认为关键在于我们可以培养出多少能够思考“你觉得怎么样？”的领导者。而不是“这样做”。

退出：最后，请告诉我们您在人力资源方面的未来前景。

黑川：我想让人力资源管理改革落地生根，让各级员工都能感受到公司变了，业务变了。我们的代表董事兼首席执行官滨田经常从多样性的角度说的另一句话是，“我不想将黑白混合变得灰色，而是将黑白混合变得白金和闪闪发光。”作为一家全球性公司，我们必须改变很多事情，但与此同时，作为一家历史悠久的日本公司，我们不应该改变一些事情。我希望珍惜朝日的独特性，培养能够在全球范围内发光的人才。

楠田：今天听了黑川先生的演讲，我觉得重要的视角已经从人力资本扩展到社会资本，再到心理资本，也就是心理安全感。有人说，创新不是发明，而是不同思想的融合。我相信朝日集团通过一系列人事改革创造了一个加速创新的环境。我们期待未来的全球增长。
非常感谢您今天接受我们的采访。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　左：出口凉介先生　中左：黑川花苗先生　中右：楠田裕先生　右：杉本浩




（作者：丸岛美奈子/照片来源：武田正盛）