[人力资源高管沙龙第二期]
驾驶富士通富有挑战性的 DX
工作生活转变和基于工作的人力资源

＜演讲者＞
富士通有限公司
常务执行役员兼总务兼人事本部部长（兼）健康推进本部负责
先生平松弘树

1989年加入富士通有限公司，主要负责销售、产品部门等人力资源工作。 2009年起，参与组建提名与薪酬委员会，担任主管人事事务的主任。 2015年起，担任销售部人力资源部负责人，推动销售部工作作风改革。自 2020 年以来的当前位置。


<主持人>
人力资源高管联盟
代表久田裕先生

在NEC等3家电子相关公司工作后，他在一家风险投资公司担任总裁10年。从2010年起，他在中央大学战略管理研究生院（商学院）担任客座教授7年，2017年4月就任现职。自2009年以来，他每年都会访问数百家公司的人力资源部门。他的专长是研究人力资源部门的作用和人力资源人员的职业。他还担任多家公司的顾问。 2016年起担任人力资源广播节目《楠田悠的人事广播站》的每周主持人。还作为歌手兼作曲家活跃。他的著作包括《破坏与创造的人力资源》（Discover 21）和《2017年非官方工作机会的力量——求职学生应了解的公司招聘标准》（Mynavi）。

富士通于1993年成为第一家效仿美国硅谷IT公司引入基于绩效的薪酬体系模式的公司。但随着时间的推移，评价体系变得越来越肤浅，据说这一举措效果并不理想。平松先生说，“1993年的时候，我们就预测工龄人事制度在未来会达到极限，失去竞争力。我认为我们公司转向西方式的绩效工资制度模式是正确的。但当时的制度目标不明确，一线员工和管理层都不能完全接受。这一经验为当前的改革提供了借鉴。”

在富士通，解决方案 SI 和基础设施服务等技术解决方案业务占总销售额的 763%。富士通拥有32,600名员工，其中国内集团公司有8万名员工，全球有13万名员工。 2019 年 6 月，时田隆仁被任命为代表董事兼总裁时，他宣布将“致力于从 IT 公司转型为 DX 公司”。

关于转型为 DX 公司，平松先生表示：“大数据、人工智能和物联网等技术的进步正在创造前所未有的新服务。极具颠覆性的业务可能会从我们以前不认为是竞争对手的地方出现。数字化既有机遇，也有风险。我们自己和我们的客户都面临着需要利用数字技术来完成的挑战。为了解决这个问题，我们自己正在开发DX。我们必须履行我们的使命，展现我们存在的意义。”

富士通因此设定了新的目标：“通过创新为社会带来信任，让世界更加可持续发展。”在实现这一目标的过程中，人力资源系统起着极其重要的关键作用。回顾过去，平松先生说：“到目前为止，我们的人力资源系统还没有产生足够的影响来改变公司。这一次，时田社长告诉我们，”让我们冒险尝试，改变公司。“人力资源部成员也受到了高层的坚定承诺的激励。”

为了成为能够为客户提供最佳 DX 的合作伙伴，富士通正在推广数据驱动 (*) 管理，演进 DX 人力资源，提高生产力，并以全参与式和生态系统型方式推广 DX。

2020年7月，我们启动了一个名为“富士通转型”的内部项目来推广DX，并从10月份开始全面运营。

先生2020年4月从SAP Japan Co, Ltd加入的执行官、常务董事、CIO（兼）CDXO助理Yuzuru Fukuda将担任项目负责人。他将从国内15个部门和海外5个地区选拔负责DX的DX官员，在收集公司内部和外部的意见的同时，推动跨部门改革并在全公司范围内传播举措。
(*) 根据测量、实验等数据做出营销决策
参考：Kaonabi 人员术语表

新的人事系统支持DX促销活动。基于这个新目标，我们思考了人和组织应该是什么样子，并决定了我们希望人和组织是什么样子，比如“所有员工都从事有吸引力的工作”、“多元化、多才多艺的人力资源在全球范围内协作”、“所有员工不断学习和成长”。然后我们将整个模式转向基于岗位的人力资源管理。
由此，薪酬体系、考核体系、岗位设计、人事规划等都得到了重新审视，同时也在陆续做出重大改变，比如支持自主学习、提倡1on1会议等。

<建立消除资历并鼓励挑战的薪酬体系>
传统的薪酬制度是基于工作资格的资历，但我们新建立了基于工作职责的“富士通级别”评级。 “富士通等级”是根据等级决定月薪的制度。级别可能会上升或下降，但这是为了激发承担更大责任的愿望。
先生平松表示：“这样一来，大约一半员工的薪酬将增加，另一半员工的薪酬将减少。如果增加，会立即反映出来，但如果减少，我们将在第一年维持目前的薪酬，第二年减少5%，第三年再减少5%，然后从第四年开始减少到原来的水平。”我期待看到水平的提高以及我们的员工在这一年中接受新挑战的愿望。”

此外，我们还废除了以前统一按年龄实行的岗位离职制度，改为按绩效更换、降级、撤职制度。如果员工继续表现出高绩效，传统上55岁离职的人将可以继续在岗位上工作到60岁。另一方面，通过设定每个部门的岗位总数，就形成了一个需要一定数量的离职和降级的制度，以便有计划地进行晋升和新任命。 “以前实施离职时，都是以统一的年龄为标准，所以不需要对个人进行解释，但现在我们必须向每个人解释离职的原因。为了获得目标人的同意，需要通过年度评估和每月一对一的会议，就个人的表现和职业进行持续的对话。我觉得推动这样的对话也是一种进步。”平松先生解释道。

<为每个部门负责人分配一名“人力资源业务伙伴”，支持岗位人力资源管理>
组织和职位的设计也经过了审查。在日本式的人力资源管理中，假设终身雇佣，组织的设计往往考虑到现有员工的待遇。平松先生说：“如果我们根据现有的人力资源来考虑我们的组织和业务，我们就无法期望有太大的增长。我们已经再次确认，我们将优先考虑我们的战略和愿景，并考虑组织和人力资源战略来实现它。”

为建立岗位用人制度奠定基础，需要明确各层级的职责和人力资源需求。富士通在利用咨询公司的专业知识的同时也建立了这一点。这将明确角色分工，我们计划将其公开，以便员工了解需要什么样的经验和成就才能达到他们想要的水平。

人事计划也发生了变化。以前是年初就确定了全公司的招聘人数，人力资源有控制地分配到各个部门，但现在的作风是向各个部门放权。总部现在确定所需员工数量并管理人力资源，包括招聘。

此外，内部招聘职位的数量也大幅增加。过去，组织计划调动和晋升，但目的是鼓励员工独立接受挑战。
``如果发帖变得流行，人们就会转向具有未来潜力的企业和有回报的工作场所。市场力量将在公司内部发挥作用，例如人们离开缺乏远见且有回报的部门。
每个组织都带着危机感和意识开展工作，他们必须展示自己的愿景、工作挑战和成长机会。当我们于 10 月份针对预计将于 2021 年 4 月由新高管填补的职位举行内部招聘活动时，举手的人数是预期的 15 倍。过去，新高管的任命是根据上级推荐和高管面试决定的，失败的人很少，但从现在开始，失败不再罕见，人们可以尝试多次。”平松说。

员工培训也成为自治的要求。此前，培训是根据标准成长模型按等级进行的，但这一做法已被废除。我们准备了一个名为“富士通学习体验”的按需学习空间，可以通过智能手机访问，让学生根据自己的成长速度和学习内容的多样化进行学习。

一对一的会议，即上下级之间定期沟通的方式也在推广。它是在因冠状病毒大流行而对沟通产生担忧之际推出的，现在可以轻松地在网上实施。

随着上述基于岗位的人力资源管理的引入，总经理越来越独立地思考组织和人员。人力资源不应该完全交给部门主管，而应该作为业务伙伴（HRBP）一起工作。平松先生解释了人力资源部的变化，他说：“过去人力资源部是按角色负责的，但我们规范了人力资源运作，指定了30名HRBP人员，分配给每个部门主管和组长。我们正在向咨询公司咨询，了解HRBP，包括我自己。”平松先生解释了人力资源部本身的变化。

富士通自2017年以来一直在推动全面的工作方式改革，并于最近宣布了一个新概念：“工作生活转变”。其目标是实现工作和生活的彻底转变，以员工自主和信任为基础的工作方式，不受固定地点和时间的束缚，实现良好的身体、心理和社会条件。

先生平松说，“在冠状病毒大流行之前，只有少数人积极使用远程办公。但是，在宣布紧急状态后，90%的员工在家工作了两个月。现在我们知道，大多数工作都可以通过远程办公完成。”我现在可以把时间花在陪伴家人和学习上，”他在谈到同步远程办公的影响时说道。

受新冠疫情影响，以固定办公室工作为前提的工作制度、津贴、福利、IT环境等都经过全面重新审视。自 2020 年 7 月 21 日起，核心时间和通勤卡被取消，约 500 名单独工作的人已经能够转为在家工作。此外，我们还启动了智能工作津贴，每月提供 5,000 日元，作为创建远程办公环境的补贴。此外，我们还为国内8万名集团员工配备了智能手机，与业务系统相连，营造了快速高效的沟通环境。

人们对办公室的看法正在发生巨大变化，以实现不受工作地点限制的工作方式。 Home & Shared Office（家庭或共享办公室）是您可以集中精力工作的地方。卫星办公室是一个舒适的办公环境，拥有高速网络，并且尽可能靠近许多员工的家。中心办公室是一个鼓励真正沟通、旨在协作和团队建设的环境。富士通计划在未来两年内逐步将其枢纽办公室和卫星办公室的面积减少至目前规模的50%左右。

接下来，平松先生谈到，员工需要明白“职务人事制度是手段，而不是目的”，这是目前一系列制度改革中认识到的问题。如果我们不根据真实数据、员工调查、外部评价等来确认和分享当前人事制度改革对我们的影响，我们的员工就不会坚持下去。我认为我们需要继续接受挑战。”

下一个问题是如何进行管理沟通，主要是在线沟通。员工敬业度得分较高的老板会用语言表达他们对下属的感受。另一方面，我们发现敬业度得分较低的老板只管理进度，不会向下属传达自己的感受。通过一系列改革开始创造的新环境，尤其是网络环境，似乎是一个更好地理解上下级关系的机会。

先生平松在结束演讲时评论了最后一期“加强职能，打造更具战略性的人力资源。”

“我们引入了岗位人事制度，有速度感，但这个制度不是目的，而是手段。为了让它发挥作用，我们必须在人力资源上有战略。对于岗位人事制度的运作，我们不确定是否真的能做到，人们是否会同意后任的想法。但是，为了继续成为一家成长型公司，我认为我们需要勇敢地对待人 资源满意度。