[人力资源高管沙龙第一期]
在日本可口可乐装瓶厂
人力资源转型

＜发言者＞
日本可口可乐装瓶有限公司
先生Naruhiko Uemura，执行董事、人力资源总务部部长

1981：加入索尼公司。在海外业务总部工作后，他在海外工作了16年（科威特、瑞士、
的销售和营销　　　　 新加坡）。
2009：担任索尼亚洲、大洋洲、中东和非洲地区总部总裁
　　　　新加坡人力资源学院通过建立大学新加坡校区
最佳CEO奖
2013年：索尼公司人力资源部副部长，负责人力资源开发、招聘、多元化发展
负责全球人力资源。
2014 年：日清食品集团 CHO 执行官 作为人力资源主管，监督整体人力资源。
2018：可口可乐装瓶日本有限公司 高级执行官、人力资源部主管
2020：现任执行官、人力资源总务部部长
　　　　Coca-Cola Bottlers Japan Benefit Co, Ltd 代表董事兼总裁

<主持人>
先生人力资源执行联盟代表 Yu Kusuda

在包括 NEC 在内的 3 家电子相关公司工作后，他在一家风险投资公司担任总裁 10 年。从2010年起，他在中央大学战略管理研究生院（商学院）担任客座教授7年，2017年4月就任现职。自2009年以来，他每年都会访问数百家公司的人力资源部门。他的专长是研究人力资源部门的作用和人力资源人员的职业。他还担任多家公司的顾问。 2016年起担任人力资源广播节目《楠田悠的人事广播站》的每周主持人。还作为歌手兼作曲家活跃。他的著作包括《破坏与创造的人力资源》（Discover 21）和《2017年非官方工作机会的力量——求职学生应了解的公司招聘标准》（Mynavi）。

■ 主办方致辞：商务教练株式会社 执行副社长 桥场刚 ■

现在，人力资源乃至企业本身都需要转型。电晕冲击极大地改变了世界。虽然我们不知道正确的答案是什么，但我们的商业教练会采取进行各种试验的方法，如果结果是错误的，则纠正路线。这个沙龙是定期举办的，如果运营公司的HR负责人能够尽可能多地参与进来，让这个沙龙成为一个大家都能汲取新观点和看法的地方，我们会很高兴。

■ 开幕：人力资源高管联盟 Yu Kusuda 先生 ■

今天，来自 Coca-Cola Bottlers Japan Co, Ltd 的 Naruhiko Uemura 先生将上台。日本可口可乐装瓶公司是一家最近与许多制造和销售产品的装瓶公司合并的公司。
今天，我想听听他们在学习过程中遇到的困难以及未来的方向。
有很多研究论文都说“人类本来就是不想改变的生物”，但HR是一项考验如何改变人的工作，从这个意义上说，我觉得现在HR工作变得很有趣。让我们一起通过上村先生的讲座来了解一下吧。

现在，我来介绍一下植村先生。我个人自植村先生在索尼工作以来一直对他心存感激，他在加入可口可乐日本装瓶公司之前曾在索尼工作过。上村先生是一名营销专业人士，但后来进入人力资源领域。如今，营销这个词在人力资源领域已经取得了长足的进步，所以我认为植村先生的时代已经到来。上村先生有海外工作经验，所以我认为他能够成功地将全球和营销视角引入人力资源。

■ 讲座：日本可口可乐装瓶有限公司执行董事兼人力资源总务部部长上村成彦先生 ■

今天我想主要谈谈两年前合并诞生、目前仍在转型的可口可乐装瓶公司日本公司过去做了什么、现在做了什么，以及由于新冠疫情而发生了怎样的变化。

Coca-Cola Bottlers Japan 总部位于六本木市中心，是一家相当大的公司，销售额约为 1 万亿日元，拥有约 20,000 名员工。可口可乐拥有134年的历史，总部位于美国佐治亚州亚特兰大。

日本可口可乐装瓶厂和可口可乐日本公司的立场不同。亚特兰大的总部称为可口可乐公司，分公司是位于涩谷的可口可乐日本公司。可口可乐日本公司是特许经营商，负责消费者营销、研发、产品规划和浓缩液生产。作为加盟商，我们作为装瓶商负责采购浓缩液、采购材料、制造、物流、销售、收集和回收塑料瓶罐，并与特许人建立合作伙伴关系。整个事情被称为“可口可乐系统”。当新产品发布时，它将在报纸等上发布如下：“可口可乐系统推出了新产品。”

日本可口可乐装瓶商是亚洲最大的装瓶商，占全球销售额的四分之一。
日本有5家装瓶商，可口可乐日本装瓶商占有其中90%的业务份额。日本有50多个品牌，包括大家耳熟能详的可口可乐、乔治亚咖啡、I Lohas矿泉水、绫贵茶、水瓶座运动饮料等。

此外，2018 年 5 月，我们推出了可口可乐系统的第一个柠檬酸品牌 Lemondo。我们销售四种不同酒精含量的酒：3%、5%、7% 和 9%。由于最近人们宅在家里的需求，楚海在日本的市场变得非常大，这也是业务扩大的一个因素。如果您还没有尝试过，我强烈建议您尝试一下。

日本可口可乐装瓶公司拥有 17 家工厂、约 240,000 家商店以及约 350 个销售和分销基地。日本拥有世界上最多的软饮料自动售货机；在日本的 210 万个工厂中，约 88 万个由可口可乐系统运营，其中约 70 万个由可口可乐日本装瓶商运营（5,000 人在自动售货机工作）。
自 1956 年可口可乐首次在日本推出以来，软饮料行业已经推出了多种产品。从碳酸饮料开始，现在人们喝果汁、咖啡、茶，最近又喝矿泉水，尽管人口减少，但总体市场仍在增长。

目前日本有5家装瓶商，而原来有17家。不过，为了应对市场情况，装瓶商整合逐渐加速，特别是在过去的十年里。直到两年前，东西方还存在两家大型装瓶商，可口可乐东日本和可口可乐西日本，但在2018年1月它们合并，成为可口可乐日本装瓶商。

由于这次整合，我们突然成为一家价值约1万亿日元的公司，这也带来了一些挑战。其中之一是能力差距（缺乏专业知识）。过去，我们需要能做多种任务的人来处理多种任务。不可避免地，通才型人力资源的数量将会增加。但是，随着公司合并，成为一家大公司，比如在人力资源方面，需要高度专业化的技能，比如专门雇用残疾人，专门从事多元化，但我想人力资源方面的每个人都可以理解，以前是通才的人不可能立即成为专家。因此，去年10月，我们制定了以人力资源为重点的战略。今天我想解释其中的一些。

日本可口可乐装瓶公司总裁是卡琳·德拉甘 (Karin Dragan)。我于 2019 年 3 月上任，制定了新的中期计划，进一步完善了我们现有的“使命、愿景和价值观”企业理念，并用简单的语言重新确立了它，以便所有员工都能理解。最重要的是，我们共同的使命是“为所有人提供幸福时刻，创造价值”。为了支持这一点，我们创建了体现我们“愿景”和“价值观”的行动范例，现在我们正在将这些做法彻底传播给我们的员工。在人力资源方面，我们根据提倡体现我们价值观的行为来聘用、培训、发展和评估员工。

日本可口可乐装瓶公司成立才两年，实际情况是该公司的名称尚未广为人知，包括在学生中。因此，我们正在开展活动（雇主品牌），让人们更多地了解可口可乐装瓶公司日本公司，并吸引人才来到我们公司。

一是主页的更新。到目前为止，它还有点机械和简单，但我们已经将其彻底改变为一个名为“ARE YOU READY?”的情感网站。我们也希望全球人力资源参与进来，所以我们也推出了全球人力资源的视频。

此外，为了吸引全球人力资源，我们参加波士顿职业论坛并积极接触双语学生。

当日本每个地区都有装瓶商时，他们会与其他国内装瓶商互动，并带回共享的最佳实践，以帮助改善他们的运营。但是，当我们通过整合成为全球最大的装瓶商之一时，我们可以借鉴海外装瓶商的做法。类似的合并和分拆以及各种运营变革在其他地区仍在继续。我相信这就是可口可乐体系延续了大约130年的秘密。合并之后，原来在不同装瓶厂工作的人很多，公司规模一下子就大了，各地的人都来了，比如总裁来自罗马尼亚，副总裁来自挪威，教他们怎么做事，海外装瓶厂怎么做事。这样就需要引进海外的最佳实践，所以现在也需要全球性的人力资源。

现在，有来自可口可乐系统内部的高管，虽然他们知道如何做事，但日语说得不太好。现有的员工更多是国内劳动力，所以我们需要人力资源来填补他们之间的空缺。为此，我们正在积极招聘可以立即工作的职业中期人员。

我们提供三个培训计划：“领导力”、“基础知识”和“职能”。
在“领导力”中，我们引入了针对部门主管、部门经理、女性和领导候选人的培训，以及新的选择性培训。关于“基础”，我们认为日本的职业培训非常有效，我们从新员工培训开始，然后对所有30岁、40岁、50岁的员工进行职业培训，并向所有员工提供名为“知识商城”的电子学习。另一个新增内容是英语培训。
‘职能’就是所谓的业务总部，每个业务总部在自己的培训部门进行自己的技术培训。

此外，今年还成立了“日本可口可乐大学”。
这主要由我们运营，但其他装瓶商和可口可乐日本公司也参与并提供支持，包括建立横向联系。

总部正在进行的部分计划正在转移到“日本可口可乐大学”。这是下一代管理培训，由三个等级组成。该项目以年轻普通员工、部门经理、部门经理为对象，培养未来高管，重点关注领导力、创新、全球思维、战略思维、自我发展五个领域。我们进行了预评估，让他们学习了一年左右，然后进行了后评估。我们的想法是然后进行培训。目前我们只能在网上进行培训，但是特别是年轻人有海外培训可以参加，所以希望疫情尽快平息，明年我们可以按原计划举办培训。

接下来是英语。正如我之前所说，直到现在才要求英语，所以我们大多数员工都不会说英语。然而，当我们成为全球装瓶商时，除非我们不断吸收海外装瓶商的知识，否则我们将无法克服所面临的各种挑战，因此公司总裁要求我们掌握英语能力。因此，我们推出了名为“全球英语转型”（GET）的英语培训项目，从一些20多岁、30多岁的年轻员工开始。如果您在网上查询自己的水平，TOIEC分数达到500分或以上，我们将进行为期大约一年的英语强化培训，目标是让您的分数提高150分。

职业发展也是一个巨大的挑战。目前，每个业务部门都有一个“PDF（人才发展论坛）”，即人力资源开发委员会，每年一次，我们的人力资源业务伙伴作为秘书处，讨论如何开发九个盒子中的每一个。这样的情况已经持续了两三年，但从今年开始，我们在全公司范围内进行讨论，讨论如何培养从各个业务部门中选出的人才成为公司未来的总裁。

例如，即使你雇佣了一位来自波士顿的双语人员，如果你不能立即清晰地向他展示一条能让他成长的职业道路，即使他是一个优秀的人，他也会辞职。 20世纪70年代和80年代，当我还是一名新员工时，业务正在迅速扩张，但没有明确的职业道路，因此年轻人有大量的机会和混乱，但现在情况已不再如此。我认为我们需要创造一个可以让我们拥有各种不同体验的环境。特别是，我们为年轻员工制定了“Fresh Minds Program”，通过实习生制度让他们积累海外工作经验，并通过内部招聘，让他们尽早接受管理职位的挑战。我们可能会相应地改变程序，我们正在尝试创建第一个30岁之前可以成为经理的模型。这个需要针对每个部门进行定制，所以我们目前正在努力。

而且，过去有很多通才，所以没有专才的职业道路。如果一家公司有工程师，可能会有一个专家系统，但我们没有，所以我认为我们需要一个有预见性的职业道路。到目前为止，我们只有经理职位的职业道路，因此我们目前正在准备一个系统来培养这里的专家。

第二个挑战是文化差距。通过整合，我们不仅保留了可口可乐东日本和可口可乐西日本的文化，还通过从海外引进全球人才来增加全球装瓶商文化。我们也有人在职业生涯中期加入我们，所以我们突然从不同的文化走到了一起。为了解决这个差距，我认为有必要创造一个“冲突→反应→适应→融合”的过程（根据海野元的“企业合并与不同文化”想象我们公司的情况）。

我认为我们目前正处于“应对”和“适应”的中间，但在冠状病毒大流行期间出现了一些常见问题，所以我希望这能为“整合”带来一些良好的压力。 “创造团结感”是一个主题。

“工作环境”也被定位为我们的“人才战略”之一。我们为可口可乐装瓶公司日本员工创建了著名的马斯洛 5 项需求的版本。最终，公司希望每一位员工都成为公司的一员，具有“担当”、“责任”、“主人翁”意识。我认为员工也想这样做，但在此之前，我认为他们中有一部分人希望通过薪资、评估和职业生涯等感受到成就感和成长感。此外，我认为，人力资源战略中最容易被忽视的安全感、舒适度、享受感等最基本的方面，必须牢牢落实到位，这就是为什么我正在致力于“改善工作环境”的想法。

<改善工作环境：改善与员工的沟通>
我认为创造良好的工作环境最大的挑战是与员工的沟通。以前我们都是发公司简讯，但随着公司的发展，现在改用公司内网等，让每个人都可以主动获取信息。此外，公司总裁还使用内部博客与员工进行交流。物理交流也是必要的，因此我们每年在日本全国 10 个地点举办两次市政厅，总共 2,000 人。今年，作为防止冠状病毒大流行期间感染的措施，市政厅将在网上举行，但我们将继续举行市政厅。

＜工作环境改善：Sawayaka风格介绍＞
我们还引入了“Sawayaka 风格”，通过欢迎和尊重个性和积极思考，创造一个每个人都可以舒适工作的环境。 “Sawayaka Style”是以下内容的总称：1）引入休闲服装（牛仔裤也可以），2）更改“部门”和“部门经理”的“san”使用方式，以强调等级关系，以及 3）引入“谢谢”徽章（系统上会为做了一些小事的人提供“谢谢”徽章图标）。

<改善工作环境：促进多元化>
作为多元化举措的一部分，我们开展女性领导力培训并参加各种活动（LGBT 活动等）。我们向有新生儿的母亲赠送一张亚马逊礼品卡作为“mamazon”，并为父亲提供“爸爸围裙”，并鼓励他们在配偶特殊带薪日的三天内使用围裙做家务。这些活动得到了媒体的报道和评价，自2019年起连续两年被评选为“半抚子品牌”，2020年还被选为经济产业省举办的“新多样性100选拔”之一。

＜创造工作环境：更加灵活！使用更方便！ ＞
我们公司甚至在冠状病毒大流行之前就鼓励人们在家工作。特别是我从去年7月份开始，为了备战奥运会，每个月在家工作一周，所以这次在家工作的过程还是比较顺利的。

卫星办公室也分布在各处。我们还有弹性工作时间、直接返工、计时工资和志愿者休假等制度，我认为当我们在冠状病毒大流行期间转向防止感染传播的措施时，这些制度非常有帮助。

<改善工作环境：引入IT提升工作效率>
我们的 20,000 名员工中约有 70% 是现场员工，所以直到现在他们还无法随时访问内网。因此，去年年底，我们向公司和集团公司的约17,000名员工分发了智能手机。这简化了很多事情，但也使人员更容易以各种方式进行沟通，这在冠状病毒大流行期间非常有帮助。

最初HR也建议在家工作，但并没有被广泛采用。目前，原则上大家都在家办公，所以能在家办公的都尽量在家办公。目前，我每周只能上班两次，但我计划在冠状病毒爆发后继续这样做。我们也把弹性工作制改为超级弹性工作制，没有核心时间，并尽可能进行网络商务谈判和网络会议，员工基本直接上班。
此外，空办公室的意义现在受到质疑，在我们位于六本木、赤坂和新宿的总部中，我们计划从 10 月起关闭赤坂办事处，并将其分成两个地点。当然，这是一个免费地址。我们还计划在未来扩大我们的卫星办公室。

由于现场员工较多，我们还发放口罩、消毒液、防暑专用口罩。我们还在健康促进办公室设立了热线电话，为员工提供心理健康支持，并利用内部社交媒体来提高意识。另外，虽然骑自行车上下班原本是一个系统，但在东京地区使用它的人并不多。因此，我们正在推出自行车停放费用补贴，并通过鼓励人们避免高峰时段通勤来积极促进健康促进。此外，为了确保员工不缺乏锻炼，公司橄榄球队的球员制作并传播伸展和训练视频。

我之前提到过，我们每年都会进行员工意识调查，但今年我们改为进行更频繁的脉搏调查，因为我们认为，由于冠状病毒大流行的影响，正在发生意想不到的事情。我计划减少问题的数量，让问题变得简单一些，大约每三个月向员工询问一次他们的情况。第一期会议已经结束，但我收到了很多评论，我正在倾听你们的担忧和担忧。尤其是，不少人表示，员工直接回家或在家办公，导致沟通缺乏。我本来以为我们需要加强沟通，但调查结果显示我们更需要加强。在公司总裁的带动下，高管们也开设了博客以加强沟通。市政厅会议也在网上举行。在线会议可以更频繁地举行，因为分散在日本各地的人们都可以参加，我们可以采取的行动之一就是利用在线交流的好处来改善沟通。

我们做的另一件事是使用我们公司的内网分发“Kizuna Relay”。我们正在努力通过传达“这就是我们所做的工作”和“由于当前的冠状病毒大流行，工作场所处于这样的条件和限制下，但我们都在共同努力，尽力而为”等信息来培养团结感。

对外，我们发出信息“在一起！ CCBJI”，并使用代表社交距离的特殊可口可乐品牌标志来传达这样的信息：我们可以分担挑战，共同努力，建立即使在分离时也能保持联系的纽带。