“1on1”的要点：❸-1 如果您正在考虑引入它

①高层管理人员致力于一对一的实施
1on1不是强制性的，但在开始实施时需要一定的动力（力量）。来自高层（高管）的声音将使工作场所认识到一对一的实施是一项非常重要的举措，秘书处也会发现其实施工作更容易获得管理层的批准。

我认为，一些高管可能会反对引入1on1，原因包括“他们不知道通过1on1提高沟通质量将如何改善管理”或“他们一开始并没有真正感受到危机感。”在这种情况下，制定对策是有效的，例如参考其他公司的例子并寻求外部各方的建议。

② 深刻理解意义和重要性
1on1 从介绍到建立需要时间和工时。在大多数情况下，职场上的主管会开始认为自己已经很忙了，因此上级有必要了解实施1on1的意义和重要性，并感受到1on1的必要性。确保作为一对一接收端的下属了解一对一的意义和重要性也很重要。

没有机会与上级进行一对一交谈的下属更有可能对一对一保持警惕，即使他们进行了一对一，最终也可能只是一次肤浅的交谈，或者他们可能会以“我没什么可谈的”结束谈话。老板应该意识到，这不是一个会导致问题的对话场所。 评价，而是认为这是下属的时间和安全的地方。

③我们正在制定一项计划，该计划将在中长期内取得成果
据说实施一对一后，六个月到一年后您就会开始看到效果。在一对一中，只有通过建立上下级之间的信任关系来建立诚实沟通的基础，对话才有可能产生结果。
由于您是在繁忙的日程中进行一对一会议，因此希望在短时间内取得成果是很自然的，但重要的是从中长期角度考虑并继续该过程以取得成果。正是这种1对1的体验，让我们的下属和组织得以成长，让我们从“我很忙”、“我没有时间”这样的话语中解放出来。

④秘书处应制定“明确的操作规则（指南）”以顺利实施1on1现场，并提供“1on1 feed”
　能够构建并呈现“背部机制”等
通过一对一课程学到的许多思维方式和技能并不经常付诸实践。如果你刚刚通过入门培训等方式学到了一些东西，你会觉得记忆犹新、刺激，所以你会尝试用适当的思维方式和技巧去实践它，但随着时间的推移，你会变得工作繁忙，练习的次数减少，或者你的方法成为我自己的，效果往往会消失。
在引入1on1时，不仅要适当制定“频率”、“每次会议所需时间”、“1on1讨论的主题”等操作规则（准则），而且要定期对上级和下级进行调查，以便秘书处掌握1on1实践的状况，并采取措施确保其建立和渗透。

⑤持续提供培训机会，提升技能
如上述④所述，随着时间的推移，引入1on1后，越来越有可能无法有效地实践1on1，难以产生结果，或者下属对1on1感到不舒服。
即使在实施入门培训之后，也必须考虑为主管提供利用所学知识并从一对一实施阶段提高技能的机会，例如根据上级和下属的调查结果进行复习培训、内部学习课程和应用技能培训。
对于上级来说，定期提供培训机会会让他们有一种公司支持他们的安全感，并有助于他们保持一对一工作的动力。

① Selection of promotion personnel
一对一的推广需要一定的工时。准备1对1的操作可能需要一些时间，例如考虑操作时间表、创建手册、审查定期调查项目并汇总结果，这些我将在稍后介绍。
基本上，大多数情况下，人力资源部负责晋升，但即使是在人力资源部内部，如果有明确的分工，比如将负责招聘的人员与负责招聘的人员分开，每个人的负担就会减轻，也更容易应对。

②实施目的和范围的审查
确定推广负责人后，明确实施1on1的目的和目标，然后选择目标部门的范围。
明确实施目的和目标将是推进举措的一个非常重要的点。
在考虑覆盖范围时，根据目的和目标，在全公司范围内实施可能会更好，或者仅在少数部门实施可能更合适，具体取决于公司。
虽然宗旨和目标形象与整个公司相关，但有很多公司发现很难在整个公司范围内突然引入，因此请根据每个公司的情况考虑实施范围。
然而，这里重要的是，高层的理解始终是必不可少的。尽管下层管理者付出了努力，但如果他们因缺乏理解而灰心丧气，例如，“你在做什么？这很难，”“有效吗？”，“你为什么不花时间做点别的事情呢？”，主动性的动力就会被削弱。高层领导必须坚定支持发起人，同情他们的努力，支持他们。

③1对1操作日程的考虑
1on1 简介 - 在努力建立时，重要的是要了解何时以及做什么工作。
正如我将在[51on1实施时间表图片]中介绍的那样，最好参考其他公司的示例和外部意见来考虑您的公司应该如何解决这个问题。

④ 制作符合操作规则（指南）的手册

正如我在1的④中提到的，通过创造一种情况，让主管和下属可以随时在工作场所检查操作规则，并创造一种情况，让他们掌握实施1on1所需的信息，例如1on1的意义和如何实施，1on1将在工作场所变得更加普遍。建议上级各制定一份，下级各制定一份，并根据实施情况增加常见问题的数量。建议您准备一份有关公司特有规则和1on1的参考信息汇编。

⑤定期调查项目设置为一对一反馈
1④中也提到，使1on1成为现实的关键是秘书处能否了解1on1的实施情况并做出适当的反应。
上级有时会在没有意识到的情况下使用错误的思维方式或使用自己的技能，但由于他们与下属进行一对一的对话，因此很少被指出。
为了涵盖这一部分，定期对上级和下级进行调查，了解他们的看法是否存在差异，目前取得了什么成果，存在哪些问题，然后采取对策，例如考虑新的培训或在上面2 ④中提到的手册中添加内容。
许多公司至少每月一次到每两三个月进行一次调查，以监测情况的变化，但关键不是改变基本的调查项目，而是根据情况改变少数问题的内容。

<1on1 purpose and definition>
✓一对一占用了我的时间，我无法做自己的工作
→原本是要求上级培养和管理下属的。
　1on1的目的是从下属的意识中鼓励自主行为和成长，使工作成果最大化，而为此，上级也应该面对下属
的重要工作。将一对一视为一项投资，以最大限度地提高您的工作成果。

✓我尝试了一对一，但没有看到任何效果
→由于下属是一对一的主要参与者，因此让下属感觉它是有效的很重要。此外，据说上级比下级更不可能感受到这种影响。
即使您查看定期进行的调查结果或坦率地询问您的下属，“与我进行一对一有帮助吗？”
没关系。

<技能：Boss>
✓如果我的下属在一对一期间变得沉默，我该怎么办？
→下属保持沉默的原因有两个。让我们看一下其中一个并做出相应的回应。
[1] 当下属的思维停止时
　　　 上司の质问に対して、部下が完全に思考できていない状况です。
　　　 「质问は理解できた？」などと理解度を确认したり、他の切り口から质问し直したりすることで、部下の思考を促しましょう。

[2]当下属思考时
　　　　　　　　　　　　　　　　　　 有可能下属正在深化思考。
　　　 你可能会对保持沉默感到不安，但要等你的下属开口说话。

✓如果我想先告诉他们答案，或者我的下属要求答案，可以告诉他们答案吗？
→根据下属寻求答案的“紧急程度”更改您的回复方式。如果解决问题的紧迫性很高，那么您的主管就具体解决方案进行教导或指示是必要且有效的。
另一方面，如果解决问题的紧迫性不高，不要立即给出答案，而是通过提出解决方案的提示来鼓励下属思考。

<其他：老板>
✓在一对一中，我们只能谈论预先确定的主题吗？
→基本上，与下属讨论预定的话题。但是，我们根据1on1实施的目的判断有必要
　在某些情况下，处理上级确定的主题以外的主题是没有问题的。

✓我尝试根据1on1的主题进行对话，但每次都变成闲聊，1on1没有达到最初的目的
→通过随意地说“我们正在聊天”来开始对话。想象一对一对话的步骤时纠正您的轨迹
　建议您改正。


上述步骤是在一对一的情况下拓展下属思维并引出他们想法的有效做法。这里我们介绍7个步骤。
① 倾听下属的“主题/现状”，
②让下属想象“理想状态”，并让他们意识到与现状的差距，
③ 让他们想出一个“解决差距的方案”
，就会更容易理解如何继续进行STEP。

在接下来的第2部分（❸-2）中，我们将介绍下级版本。
也请检查一下。

到目前为止您有何看法？
在下一次会议(❸-2)的后半部分，我们将介绍下属经常遇到的问题的例子以及实际引入和推广1on1时的日程安排图，希望对您有所帮助。